我们自幼获得的教育总是那么根深蒂固，很多观念就此扎下根来，我们非但不会怀疑，甚至，当我们运用它们时压根就不用经过思索，通俗地讲就是不走脑子。譬如：人类文明是由低级向高级不断进化的，依此类推，文明所包含的一切也必然由低级迈向高级——这还值得怀疑吗？我们的一生不也是这样吗？难道我们不是懵懂无知地呱呱堕地，难道我们不正是不断生长不断学习，变得日益健硕、理智、世故么？事物当然是不断发展的嘛。

    陆象山给朱晦庵的信中感叹：“周道日衰，文貌日胜。”——事物并非一味单纯发展，综合起来看，此消彼长的双重趋势是并存的。我们乐于见到生长和发展，往往对衰落和消亡视而不见——实际上，凡生，必有其灭。宇宙尚且会有其终点，尽管对于我们渺小而短暂的生命而言，那终点不比它的开端更近或者更远。衰亡终将不可遏止地来临，无论个体还是群体都无法抗拒——到此为止，我们似乎已经确定了一个悲观的基调。其实根本没有必要为此悲哀，孔子就曾经反诘：“未知生，焉知死？”吉藏的《死不怖论》更进一步强调：“夫死由生来，宜畏于生，何由有死？见其初生，即知终死。宜应泣生，不应怖死。”

    明白了这些，就不难理解为什么管理学界似乎对于企业的衰亡讳莫如深了。我们的视野所及，大多是成功的案例——也难怪，对企业来说，发展是硬道理——没有哪家企业从注册营业的那天起就关注自己哪天关张的。曾经听人感慨，说是都市装潢业的生意实在是太好了——沿街的店面此起彼伏地更换着招牌，直接放映着一部商业兴衰史。有这么一家店面，装潢业几乎整整一年没有从那里赚到什么钱：它的招牌从鲜花店改成鲜扎店，再换成鲜肉店，每次只换了一个字。

    另一桩事情听起来也许有点不可思议，但我发誓这是真实：朋友新开了一家工厂，让我去现场参谋参谋。当面问起他的规划，说是三年内达到预计产能，然后立即卖掉——朋友补充说，他国外的几位朋友就是这么不断地跑到新城镇开超市，开始赚钱了就卖给连锁店。问为什么不自己经营，朋友一笑：等到亏本了再贱卖？还是传给子孙？真的存在永远赚钱的公司么？

    如果埃文斯-普理查德(E. E. Evans-Pritchard)是一位管理学家，他可能会写一部《原始管理理论》，对发展的神话极尽冷嘲热讽之能事——幸亏他是位人类学家，所以，我们得以隔着学科门类的玻璃墙，悠闲地欣赏他那本以辛辣犀利而著称的《原始宗教理论》(Theories of Primitive Religion)——刺痛在别人身上时，我们安全地远离难受的阈限。

    一般情况下，人类学家们似乎普遍赞同这样一条公理：高级宗教形式是由原始宗教发展而来的——对于原始宗教的研究，有可能是揭示高级宗教产生过程的唯一正确途径——姑且不论这一作为前提的公理是否正确，我们只看随后应运而生的纷繁的理论——宗教人类学、宗教社会学、宗教心理学的解释层出不穷，而且每一理论的死穴都被埃文斯-普理查德一一点中——E. E.埃文斯-普理查德并没有开一剂现成的良药，他只提出注重考虑全局的“相关论”，倡导将宗教置于人类丰富的文化、社会、精神生活的“全部事实”中进行研究——联想到与此形成的强烈对比是：随便走进哪家大型书店，大力丸式包治百病的“□□模式”几乎挤裂你的眼眶，在管理类书籍区的架子上比比皆是；随便踱进哪场管理讲座，你会随着主讲人铿锵有力的话语而热血沸腾，继而不由自主地融入群情激动的场面，却被散场后的冷风吹得恍然若失，怀疑刚才经历的是一场梦境。

    同样冷静地面对起始和终结，或许是管理学家和企业家共同的成熟标志。

    我曾经打过错误的类比：真正成熟的企业，具备鲜明的企业文化，举手抬足之间流露的气息，就像登基伊始的李世民——别以为人家刚披上龙袍，那可是世袭的贵族、若干代的养成。而另外一些企业，怎么看都像是坐在龙椅上的李自成。

    系统异常的直接表现，往往是违背甚至扰乱正常的秩序。系统中发生异常表现的个体，其动机大约可以从两个方面去寻求答案：要么倾向于寻求满足自己的主观能动，要么他侧重于谋求属于个体的福利——也许两者兼而有之。从某种意义上来说，管理者更加倾向于相信人都是自私的——如果自利(Self-interest)是每个人作出行为选择的唯一准则，那就好办得多了——给拉磨的驴子前面挂根胡萝卜谁不会？

    阿马蒂亚·森(Amartya Kumar Sen)有力地批驳了这种倾向。这位1998年的诺贝尔经济学奖获得者，在他已成为名著的《伦理学与经济学》（On Ethics and Economics）中，将这种“主流经济学的标准格式”的倾向精确地归纳为“1、认为自由仅仅只具有工具价值（因此，最终只计算成就）；2、假定每一个人的主观能动惟一地来源于他对自利的追求（因此，主观能动性没有任何独立的作用）”，而这么做的实质，是企图将多元性还原成一元，接下来就可以方便地建立模型继而建立理论框架了——在《黑客帝国》里，先知是这么告诉尼欧的：人不能预测自己无法理解的选择。从经济学不再是伦理学的分支那天气，大多数经济学家就一直试图预测并成为主流经济的引导者，而不是满足于充当为实际发生的一切寻找理论依据的角色。

    经验告诉管理者们，必须秉承“预防为主”的方针。预防的上策是杜绝系统异常发生的土壤。著名的秦淮河就是这样被开凿的：传说秦始皇一统天下之后，望气者发现金陵有天子气，而始皇帝是准备传天下于二世、三世乃至万世的，这个“天子气”非扼杀不可——于是不惜工本地“凿方山，断垄为渎入江，故曰秦淮。”（见《洪武京城图志》）稍下一等的策略是杜塞异常发生的途径，亦即建立严格的秩序。吴元年十二月，《律令直解》编成，朱元璋“览其书而喜曰：‘吾民可以寡过矣！’”（《明史·刑法志》）——有为的君主们都很清楚预防措施的重要性。以上御下，管理之谓也。习惯上认为先秦黄老学说无为的主旨是一种哲学思想，很少有人知道该学说原本就是帝王之术——按照司马谈《论六家要旨》的说法，道家学说“与时迁移，应物变化，立俗施事，无所不宜”，算得上是最古老的国家管理学（关于这一点的详细阐述，可参看张舜徽《周秦道论发微》）。

    然而系统异常不可避免，必然会发生。系统的平衡总会被打破——可能是悄悄滋生了异常，更可能是在平衡状态向另一个平衡状态过渡的过程中，短暂的失衡催生了异常——发展是个值得永远去追求、去实现的神话——不仅企业家如此，几乎所有人都认为，发展是这个世界不可或缺的永恒的主题——鉴于这种情况，除了神话，我找不到更好的词汇来形容。

    面对异常，国家机器通常采用政策和法律手段来应对，企业则寻求自己的管理手段。《黑客帝国》中，功能被替代的程序面临着被删除的风险时，人格化了的程序通常选择逃亡——安全是最基本的生存准则。

    从管理者的角度看，异常这东西如同系统中的Bug，十足可恨，它阻碍了发展（比如经济建设的中心）；从异常的个体角度看，他有其迫不得已的理由——除非放弃自我，无论是理想/原则/个性，还是利益。顺便举个极端的例子，证明一下阿马蒂亚的正确性：对于自杀式恐怖袭击者而言，他关注的只是信念，他不需要晓以利害，他很清楚自己在干什么，以及自己会失去什么——坚持自利原则的经济学家对此束手无策。更为要命的是，这种异常甚至事先没有征兆，并且超出管理者的理解能力——套用先知的话：人不能预测自己无法理解的选择，更无法预测自己无法理解的他人的选择。

    当然，自利准则倒通常可以帮助我们理解管理者们的行为。比如说，当有限的资金在治理污水排放和生产投入之间面临选择时，多家跨国公司被曝光违反了中国的水污染控制法规；几年前也曾亲眼看到某民族产业的汽车制造商闲置了已经仅具象征性的污水处理设备——它在环评时开动过一次——污水不经处理每天直接向长江排放。

    曾经在一家私营企业的墙上看到这样的标语：“安全是天，质量是地，创新是源，成本是本。” 我猜想能够把安全置于首要地位的管理者，一定经过了彻悟。实际上我所见过的企业，鲜有将安全真正放到头等地位的。倒是经常走过粉尘弥漫、噪声刺耳的车间，而里面的工人没有使用任何防护用品。耳闻一家制造并安装中央空调的企业，据说平均每年有一名安装工人死于高空坠落。另外一个异常的事例则体现了自利原则：一家企业的冲压工段员工集体跳槽，我在车间看到一群工程师在赶制紧急订单，询问得到的原因令人吃惊：仅仅因为工资比该公司高了每人每月50元，这个工段的员工集体去了同一个开发区的另一家工厂。

    阿马蒂亚·森在《伦理学与经济学》阐述了帕累托最优(Pareto optimality)准则：它“指的是这样一种社会状态，当且仅当不减少他人的效用就无法增加任何一个人的效用时，这种社会状态就称之为帕累托最优。如果不分享富人的奢侈荣华，穷人就无法快乐自在，那么，随着一些人的极度贫困和另一些人的极度奢侈，这种社会状态也可以称之为帕累托最优。”

    与阿马蒂亚·森的睿智、缜密相反，维维亚娜·弗雷斯特尔的《经济恐怖》（L'Horreur économique, Viviane Forrester）则自始至终弥漫着呛人的愤青气味。该书陈述的是这样一个事实：“被人们颠三倒四地曲解为‘职业’的工作，的确创造了西方的文明，而且这一文明正在主导着世界。” 弗雷斯特尔强调：工作是个高明的圈套，失业则纯粹是个政治操作范畴的概念。问题是：当别人已经从工作获得福利，谁可以不凭借工作还能保持一个社会人的生存和体面？让我们继续沿用阿马蒂亚·森的人这一概念基本的和不可约减的“二元性”：在环境的影响下，建立目标、承担义务、实现价值等的主观能动方面能力愈发薄弱，福利方面考虑的成分必然就占据了越来越大的比重——何况，“笑贫不笑娼”已经几乎成为这个环境的缩写。

    当伦理底线一再后退，地下经济学的研究本该顺理成章地升为热门。不用分析遍布全国几乎所有城镇的洗浴业的现金流通量，只说一个细微的事例：因为工作的缘故频繁往返于苏沪之间，苏州站的短途售票厅窗口几乎很难买到一小时内的上海票。有一位职业黄牛票贩老太太，多年来一直守在火车站前广场一角，风雨无阻地供应即刻的苏州至上海车票。最近老太太不再出现。随便问了问出租车司机，回答说刚被抓了，她家有两套别墅。

    显然，朋友的太太比我们绝大多数的企业家更专业（当然，作为同类，我想这也许就是导致我们只能成为管理工具的原因），她清楚地认识到：预防措施，永远比事后的挽救更重要。

    顺便说一句，朋友的太太厨艺很优秀，属于那种下得厨房上得厅堂的模范太太——当然，对朋友的在意程度更是显而易见的，否则不会选择抵家时间作为重要的过程特性予以控制——该过程参数，在她眼里，无疑昭示着忠诚度。饭后上了红酒，席间的谈话就从过程异常的判定开始。

    “让我们先来陈述一下控制图的判异准则：第一，任何超出控制限的点；第二，连续7点上升或者下降或者在中心线的一边；第三，任何明显非随机的图形。显然，目前该过程已经符合其中第一和第二项，确实出现了异常。作为过程控制的责任者，你打算怎么分析呢？”

    “还是我们传统的分析方法：因果图。”

    “那么，我们寻找的还是这五个方面的原因了：人、机、料、法、环？”

    “是的。”

    “好。在我们开始分析之前，我想顺便问一下：你是从哪里学会控制图的？”

    “除了公司的培训之外，讲述统计过程控制的书籍不计其数，作为在质量领域被广泛应用的技术，以Statistical Quality Control为题的书籍虽说不是汗牛充栋，也已经目不暇接。最近从亚马逊书店邮购的这两本，McGraw-Hill Series in Industrial Engineering and Management的《Statistical Quality Control》，还有Douglas C. Montgomery的《Introduction to Statistical Quality Control》。再比如这本《STATISTICS: Methods and Applications》，国内比较好的专著，我喜欢孙静的这本《接近零不合格过程的有效控制：实现六西格玛质量的途径》。不过这些书也很难给出太多新的理论，因为SPC已经足够成熟，找来新书也不过看看不断翻新的新的应用范例，或者结合新的技术之后会是什么样子，比如，有没有研发出功能强大的新软件。”

    通常情况下，在管理学界的视野框架内提到质量管理学家，人们往往在不经意间将他们视为战术家，尤其对于那些热衷于大战略的MBA们而言，质量显然似乎只是战术层次的，是隶属并为实现战略构想服务的。事实上，军事史上屡见不鲜的例子表明，只有当战术水平得到大幅度提高时，战略思想才可能具备提升的基础。

    如果你有幸与任何一位质量管理人员谈论质量思想的发展历程，那么他一定会提到戴明（W. Edwards Deming），提到戴明就必然联想到与之齐名的朱兰。

    朱兰（Joseph M．Juran）博士1904年出生于罗马尼亚，1912年举家迁到美国，1924年之后，就一直从事管理领域的工作，先后担任过工程师、总经理、政府官员、大学教授、社团董事和管理顾问。在30多个国家，有幸直接聆听朱兰教诲的人员达2万之多。他获得的荣誉包括12个国家的专业协会和名誉团体所授予的30余枚勋章、会员资格和名誉会员资格。他创立了朱兰学院并一直担任主席。由他主编、1951年出版的《质量控制手册》（Quality Control Handbook）被称为世界质量科学的名著，为奠定全面质量管理（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献，至今还被很多质量人员捧读。他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三步曲”（The Juran Trilogy®）(Juran,1986)。他最早把帕累特原理引入质量管理。《管理突破》（Manaecment Breakthrough）及《质量计划》（Quality Planning）二书是他的经典著作。其中，《管理突破》凸显了一位战术家高超的战略眼光。而他的另一部著作《朱兰论质量策划——产品与服务质量策划的新步骤》（Juran on Quality by Design:The New Steps for Planning Quality into Goods and Services），则全面梳理了他的战术思想，着重阐述了他的质量管理理论和方法，在质量三步曲的第一步——质量策划的应用。

    朱兰三步曲告诉我们，质量管理的是由如下3个过程来实施的：

    质量策划：为了满足顾客需要，开发产品和过程。

    质量控制：控制实际绩效，以实现策划的水平。当发现低于策划的水平时，及时采取措施。

    质量改进：提高质量绩效，以达到前所未有的水平（“突破”）。

    尽管朱兰声称“在公认的标准化机构给出提出一个词汇表之前，普遍采用的（质量的）定义是不可能有的”，但他还是给出了最核心的两个定义：产品特征，没有缺陷。从顾客的眼光看，产品特征越好，产品质量就越高；从顾客的眼光看，较少的缺陷就是较好的满意。

    朱兰用他著名的鳄鱼比喻，形象地说明了这点：

    管理者周身受到鳄鱼的困扰，每条活着的鳄鱼都是长期的浪费，但也是潜在的改进项目。每完成一个改进项目就杀死一条鳄鱼。也许你会把视线范围内的鳄鱼都消灭，但是，如果你没有关闭不好的孵化器——停止不好的质量策划，那么，你实际上又为自己孵化了新的鳄鱼。

    就我的亲身体会，我们的企业（尤其是一些私营企业），往往对于在质量策划方面缺乏足够的认识，随即缺乏充足的投入——往往为了向顾客展示自己的配合积极度和响应速度，也为了及早投产以获取收益，忽略质量策划需要的周期和步骤，只认眼前可见的结果——其实只是表面的结果，比如在很短的期间内向顾客提交了样品，或者新产品上市——而潜在的，隐藏在水面下的鳄鱼，实际上已经孵化，只等时机成熟，就会张开血盘大口。而当产品质量问题暴露的时候，我们的企业家们可以不惜一切代价去挽救、处理，却不知道通过事先严密的策划来预防问题的发生——因为问题在暴露之前，投入策划的成本似乎不会直观地看到收益。我曾经比喻这是宁可花钱救灾，却舍不得投资筑堤。

    质量策划需要解决的，首先是为公司设立战略质量目标。朱兰把它比作不断移动的靶——设立目标的意义，就在于用来瞄准。在设立质量目标的前提下，质量策划的下一个步骤，就是识别顾客。满足顾客需求的产品才能生存，而顾客的需求则必需纳入，作为产品和过程策划的输入。

    错误地识别顾客，错误地识被顾客的需要，从而导致错误地定义产品，其结果可能是灾难性的。我曾经与一位咨询师讨论一所学校的质量策划，这位咨询师忽略了识别顾客这一步骤，他所识别的学校的产品令我大吃一惊：他说，他认为学校的产品是学生。我反问道：那么，你认为学校出售学生么？

    这个问题让他也楞住了。迟疑了很长时间没有开口，显然他的困惑有增无减。于是我向他提问：你认为学校向谁收取费用？收取什么费用？

    学费。向学生家长收取。

    那么，学校凭什么向学生家长收取学费？

    因为学校为学生提供规定课程的教学——

    说到这里，他突然顿住了，因为他自己已经不经意间说出了，而且他也意识到了这点：你是说，学校的产品是教学？

    为什么不是呢？

    那么，顾客又是谁呢？

    别着急，让我们重复一下你刚才的话。学校为谁提供规定课程的教学——

    学生。学生？学生是顾客？学生是学校的顾客？

    是的，学生是学校的顾客，而且是主要顾客。

    可是这帮毛孩子……

    你是说他们未成年？难道未成年人不可以成为顾客？

    这倒也是，虽然这跟中国传统的师道尊严观念看上去好像有点抵触。

    接下来，他又疑惑地看着我：你刚才说，主要顾客？

    是的，学校的教学服务是主产品，直接提供给学生。但为学生买单的难道不是顾客吗？

    哦，是的，我明白了，学生家长也是顾客。还有吗？

    有。朱兰教导我们，顾客可以是外部的，也可以是内部的。如果学校的一位教师，他的子女恰好也在本校就读呢？

    这可以归并到家长一类去，他也需要参加家长会。不错，他作为家长，是顾客，不过他此刻的身份是外部顾客。

    是的。但是他在内部流程中，也接受产品。

    也接受产品？为什么？他不是教学服务的提供者吗？

    是的。让我们来考察教学服务这一产品。学校教学的课程，起点在哪里？是每个教师吗？

    不是，是教委的教学大纲。

    好。我们不能说教委是学校的部门，就学校这一组织而言，教委是政府机构，教学大纲可视同具有类似法律效力的强制要求。学校的教学服务这一产品，必须在教学大纲的规定下完成。接下来呢？

    教材。学校的教研组根据教学大纲的内容，选用教材。

    好，这往往是学年开学前就开始的。这就是学校教学服务这一产品策划的开始。为了讨论简单起见，我们必须忽略很多东西，比如招生规模、校舍规划、师资配备等等，假定这些都已预先策划。选用教材之后呢？

    教务处排学期课时，教研组集体备课。

    好。我们进入策划的细节了。当然，实际的策划比这要复杂得多。如果是复杂产品的话，策划过程就更繁复、漫长，比如汽车，北美三大汽车公司的APQP手册(Advanced Product Quality Planning & Control Plan)，德国汽车工业联合会的VDA4.3 项目策划手册，就是典型的汽车产品的质量策划指南。

    等一等，是朱兰最早将帕累托定律引入质量管理的，“关键的少数，次要的多数”，在学校怎么体现呢？等等，我自己想象：教学质量一定存在关键的少数，教学重点就是其中一种关键的少数，这个比例一定不会超过20%的。

    是的，这仅仅是其中的一种。顾客当中也有关键的少数，比如成绩较差的学生和成绩相对突出的学生，大多数还是中间的。如果时间充裕的话，我们还可以研究一下如何在学校应用质量功能展开（QFD）、质量目标等等。朱兰给了我们丰富的方法。

    可是中国汽车业很快就第一次感受了市场的寒冬。不久后的一个春天，我应邀为一家著名的民族工业汽车制造商做现场诊断，该公司下属两个总装厂，仅有一个厂的总装线每周开动一天；而且，就在我观察总装过程的中途，发生了长达2小时的生产中断，原因很荒谬，居然是轮胎缺货。

    这一亲身经历导致我关注精益生产。当时认为，相对中国几乎无限广阔的市场前景而言，迅速跨越学步阶段、引入精益生产可能是最为亟需的。

    结果是顾客，又是顾客，他们迅速跟上了时代，并逼得整车厂们刺刀见红。放眼四顾，桑塔纳一车独霸的江湖已成为遥远的美丽传说。看看如今我们每年要绞尽脑汁搞出多少新车型来吸引眼球，搞得即使最狂热的车迷也会感慨遭遇了车型爆炸的时代。假如你摆出持币彷徨的poss，想清楚以点，要冒着被众多经销商一拥而上撕裂的风险，还能深切感受被绿油油的目光盯射的滋味。价格！车型！配置！颜色！还是价格！……顾客还有什么胃口？我们要炒出一盘怎样的杂烩，才能满足他们无休止饕餮的欲望，让他们心甘情愿地掏钱买单？

    《The Second Century》的作者试图使我们相信，顾客最大的愿望，是在最短的时间内开走自己想要的车子。阖书闭目，涌上来的第一感觉似乎是：管理学家在很策略地向汽车制造商推销一种貌似理论的观念。且让我们来欣赏这一高超的手法。开宗明义，作者耸人听闻地声称，基于预测生产模式是汽车业丧失利润的罪恶之源，同时正在引导整个行业走向末路；目前广泛运用的PULL（拉式生产）基础上的OTD（order-to-delivery，按订单交付）已经远远不能适应市场的需求，它除了成为陈迹，别无出路。而解决这一切的灵丹妙药就是BTO（Build-To-Order按订单生产）——让我们为BTO欢呼，这汽车新世纪的美妙曙光！

    整整前8章的篇幅，大量确凿的数据表明，距离“N日汽车”的概念（在不同的制造商那里，N可能是3到15之间的某一数值），整车制造商们实际做到了什么程度：最大的时间浪费产生在订单处理与排程阶段，平均时间延误达30.4天——这还只是成熟汽车业的统计，还没有包括像中国这样的汽车产业新近崛起的国家和地区。在此，该书作者陈述了如下事实：大量的成品库存导致销售的急切心理，销售激励手段则使得利润下降。从而作者质疑工厂效率和大批量作为大部分变革的主要因素的合理性：其前提是依赖需求预测，事实似乎已经证明，这导致了“行业系统不断侵蚀自身利润的恶行循环”。

    亨利·福特的流水线大批量生产似乎已经穷途末路。第9章，作者开始对症下药：过程柔性，以满足顾客多样性的需求；第10章，令人鼓舞的实例彗星般一闪而过，作者可以辩解说只是竖立标杆，并不需要对以下企业详细的说明：戴尔电脑的ATO（Assemble-To-Order，按订单装配）战略保证了24小时内将录入的顾客订单移交工厂，几天后发出订货；英格兰有限公司田纳西州的工厂拥有3个星期按订单交付11000套椅子和沙发的周期；铝生产商Alcoa停止了以大批量同类型推出产品的方式，改为按时提供顾客所需产品……汽车为什么不可以？

    以下的5章篇幅是××柔性：过程柔性，以及与生产、与供应商、与物流，产品柔性，产量柔性。最后是令人欣喜的结论：汽车业可以打破循环，重新连接顾客——听起来很鼓舞人心，汽车，仿佛很快就会变得像必胜客——你走进路边的4s店，斜挎绶带笑容可掬的促销小姐迎上前来，你的手指在配置菜单上点点戳戳，随后，你悠闲地享受着一杯热咖啡，放下杯子的时候，你的新车正悄无声息地闪亮驶来。

    汽车不同于其他产品，因为其复杂性——上万个零件的组合，其安全性——涉及人身安全，导致了汽车的设计需要反复验证和确认，漫长的周期是无法缩短的——顺便说一句，一个新车型至少需要经过撞击、路况、极限试验等过程，所以，我们的一些急功近利的企业号称18个月完成新车型，显然是省略了该过程而把消费者的生命作为试验品。汽车的制造和装配过程必须经过试生产的批准过程予以固定，柔性线生产的车型也必须是经过确认的生产过程，这一重要的里程碑划分了正在开发的产品和批量生产产品，圈子里称之为PPAP（生产件批准程序），随后的产品质量需要稳定的过程，而达到稳定的过程，设备和工装是需要经过调试，该批次伊始的产品是必须经过验证的——品种频繁切换导致的验证成本显然是该书作者始料未及的，这还没包括切换品种导致的时间损失。

    汽车诞生一百多年，其基本构成仍然是发动机、底盘、车身。顾客的口味则完全是汽车业出于竞争的目的，长期培养诱导的结果。在满足移动的基本功能之后，从原理上讲，除了安全性指标之外，一切都可有可无——制造商多年以来孜孜以求的，是循循善诱地培养顾客，努力把无关紧要的尾巴当作旗帜，比如，A车型让你相信，拥有尊贵的感觉与你的成功人士身份是多么协调，B车型则具备未来感，C车型形象卡通赢得少年儿童的一致青睐……概念设计作为整车设计的起点，表明了概念是无愧于推销之冠这一美名。而《The Second Century》的作者显然有效地运用了这一点。事实上，外行把话说到这个份上，已经算是极致了。如果在汽车业的生产现场干1到2个月的操作工，或者一线主管，相信作者会为自己对BTO概念的诠释感到脸红。

    上次扼要说明了纠正、纠正措施，以及纠正措施影响的概念。现在可以讨论预防措施与持续改进了。

    预防措施可以用这个成语来定义：防微杜渐。
    如前所述，绝大多数企业把精力花在解救已经发生的质量问题上，而预防措施要求的是在问题发生前采取措施。
    能够真正进入到运用预防措施的企业，为数不多。在汽车业，FMEA作为一种顾客强制采取的措施，大多数企业也仅仅局限于随PPAP提交一份勉强说得过去的文件而已——真正要做出一份完善的FMEA，需要足够的原始数据的积累，逻辑代数的运算——我们的企业大多顾不上积累原始数据，原因是多方面的，而以即使积累了一定数量的原始数据，其真实性也值得怀疑——想想我们的国家统计局那些数据的真实程度，我的理由就不必赘述了。利益驱动下，即使在企业的最小工位，数据统计也是难得真实的。
    除了在开发阶段就采取FMEA技术，我们还可以在生产过程中通过SPC的运用来预先侦测问题的可能发生——那些问题发生的苗头，一旦出现，就通过预防措施，把它扼杀在摇篮当中。

    持续改进相当于锦上添花。
    换句话说，持续改进的前提是不存在没有解决的问题——那句广告词是怎么说的？没有最好，只有更好。

    咨询过不少私企，打过交道的大小老板们千差万别：有一日千里春风得意的，有咬紧牙根卧薪尝胆的，有稳扎稳打步步为营的……不一而足。混熟了之后，总有人喜欢听听我这个外人的观感——尽管存着既希望又害怕的心理。我又是向来放肆惯了的，不免趁此机会大放厥词。遂有从李自成到李世民的论调。

    记得是在某个度假村的酒吧里，听众仅一名，是位当家的少帅。少帅上阵，老帅掣肘，自古皆然。少帅在国外读大学谋过最初的饭碗，憋着满腔热情满腹经纶，正要大展鸿图，不惜折节下交，问道于盲——我对他背后的小刀暗箭全无所知，绝对盲得厉害——你说，在你咨询过的企业当中，我们算是处于什么样的水平？最少，上中下游总可以分得出来吧？
    这个这个——我能不能顾左右而言他？
    不能！要不今后连朋友都没得做！
    好吧，硬着头皮上啦。这个么，就要看怎么分啦。要是谈赚钱，也许你有本事抓住了机会。要是谈整体，连硬件带软件一起算，你这公司嘛，恕我直言——
    怎么样？
    也就中流的中流。

    少帅居然没恼。事后也没有。从我得到的礼遇上可以看得出来，此后他把我当作难得对他说真话的人对待——据他说，能这么跟他说话的人，全世界没遇上两位数。

    接下来我的著名谬论就隆重出台了。
    以前在一家著名日资企业咨询，着实被吓得不轻。吓人系数最高令人当场晕厥的一桩：所有人——注意是所有人，包括上至总经理工场长，下到课长系长——递名片时朝着你微微哈腰，那角度，那齐刷刷对着你的脑顶心，啧啧啧，绝对是用尺量过的，分毫不差。
    悠悠醒转，当时就在心里赞叹一声：这才是企业！这才叫文化！冰冻三尺，岂是一日之寒！
    所以我们看见那些真正成熟的企业，举手抬足之间的气息，就像是坐上金銮殿的李世民，别以为人家刚披上龙袍，那可是世袭的贵族，多少代养成的！而另外一些企业呢？怎么看都像是李自成坐天下，嘿嘿。

    少帅半晌没出声。估计被我打击得不轻。那天晚上没再谈下去，接下来就是他灌了我整整一瓶轩尼丝XO——贵族有这么喝酒的么？绝对的报复。
    不过此后不止一年的时间里，我三天两头被逼债似的给他支招。直到今天，一听见他的来电铃声我就打冷战——我给他编了个铃声，鬼子进村那段。
   看来我们的企业家们还是想成为世袭贵族的。前些天又见着少帅，我拿清人的笑话吓他，反正他现在什么什么不怕开水烫了：以前人家说，暴发户什么都好办，只有两件事仓促不能——园中新栽，树骤然大不起来；太太大脚，急切小不下去。
    少帅听了哈哈大笑：新近发起来的MBA同学，昨日带我参观他的工厂，非要逼我谈感想，我呀，我就这么断喝一声：呔！你身须姓刘！你妻须姓吕！只道刘三、谁肯把你揪撮住？ 白甚么改了姓更了名，唤做汉高祖？

   一般说来，企业在推行管理体系的时候，真正的难点只有两个：策划，改进——其他的事情，按照规定的路径走下去就是了，这两个即使规定得再面面俱到，实际执行起来还是免不了出问题——因为得靠创造力。
   策划就暂时不去说了，光是一个改进，我就看到有不少误导别人的，无论是咨询师还是审核员——我看他们自己就没搞清楚是怎么回事。

    2000版的ISO9001标准里，在改进的范畴里有这么几个概念：纠正措施，预防措施，持续改进。以前的94版里还有一个纠正。
    汽车业的质量体系里又增加了纠正措施影响（最早提出的是QS-9000，2002版的ISO/TS16949延续了这一概念）。
    这几个概念搅晕了不少的企业。有必要进行形象化的说明。


    纠正。按照ISO8402:1994的定义，这是包括返工、返修等不合格品的处置在内的行动。换句话说，出了问题，我们即时解决该问题。我常常比喻它是塞翁失马——未必不是好事，但你得先去把马找回来，找马的行动就是纠正。

    纠正措施。纠正措施的要点包括：
    ⑴查找问题发生的原因；
    ⑵判定采取措施的需求；
    ⑶制订准备采取的措施，该措施旨在消除问题发生的原因；
    ⑷实施制订的措施；
    ⑸验证所采取措施的有效性。
    我的比喻是亡羊补牢——羊跑了，除了采取临时性的纠正行动也就是去找羊之外，为了保证下次不要再丢羊，经过调查，发现根本原因是羊圈有洞。经过分析，认为有必要采取措施——否则下次羊还会丢——制订的措施就是把该漏洞补上。
    并不一定要针对所有的问题都采取措施。第⑵个环节是2000版的ISO9000新增的内容。很多人不理解这个环节——有不需要采取措施的问题嘛？当然有。偶发的、在我们可接受风险内的问题，可能就不需要采取措施。
    难点其实是原因分析。找不到问题发生的根本原因，一切措施都是瞎扯。
    曾经在一家台湾公司遇到这么一件事：质量一直很不稳定，所有技术人员想破了脑袋也无济于事。结果老板创造性地解决了该问题：请来一位堪舆大师，仔细勘查后得出结论：工厂的风水有问题。
    另一种迷信是：一定存在主要原因。这个问题以后再研究。
    分析原因的手段很多。一般来说，因果图是最常见的——俗称鱼刺图或者鱼骨图的那个。
    纠正措施到目前为止已经发展出不少特定的方法。德国人爱用的8D，克莱斯勒的七步法，5Why等等。

   纠正措施影响。纠正措施往往是针对发生问题的产品或者过程实施的。那么，其他类似的产品/过程是否同样存在问题隐患呢？我们当然要举一反三。

2006年3月11日  

2006年3月11日